在 Business Model Generation 一書中所提及的 "分拆商業模式" 是什麼呢?

定義上是說企業都是由三種核心業務所構成的:

- 顧客關係管理

- 產品創新

- 基礎設施管理

而將三種類型的業務分開可以創造出更高的價值。

除了書上所舉的銀行還有電信業的例子以外,我們的身邊是否還有其它顯而易見的例子呢?

經典案例:電子業

現今電子業有分 OBM, ODM, OEM ..  雖然有一些公司是 a little of both, 但是有更多的公司是只有做單一的業務。(例如以前 ACER 有做設計代工,後來把設計代工的業務拆分出來變成現在的緯創資通) 我們來看看這三種類型的公司大致做些什麼:

- OBM - 自有品牌,俗稱品牌廠如 ASUS、ACER、APPLE,直接面對消費者。

- ODM - 設計代工廠,如仁寶、廣達,專注於產品設計及研發,研發能力通常是核心競爭力。

- OEM - 製造代工廠,如世界知名的鴻海,專注於製造產品的流程,擁有很多工廠和非常多的作業員,cost down 的能力是關鍵。

這三種類型的公司來看,是否有對應到 "分拆商業模式" 呢? 答案是肯定的,那他們怎麼會這麼聰明知道要做拆分呢? 因為這是 "自然演化" 使然,因為他們在營運時的觀點和 KPI 不同,目標客戶不同。

舉個例子,Alan 曾經在鴻海的 NB 設計代工子公司服務,擔任專案經理的職務。但大家知道鴻海是製造起家,擅長的是規模經濟和 cost down 的能力,這製造業的思維套用在設計代工,或者是品牌公司裡就會發生衝突。

當客戶要求要使用有品質的料件的時候,公司受鴻海的影響與指示被迫要使用便宜的 2nd source 料件代替來降低成本,此舉是忽視了 OBM 廠對於品牌價值的重視。當鴻海發現子公司花費太高的時候,下令要公司執行 cost down 的計畫,所有部門每周都要提出 cost down 的計畫並且去執行。在設計代工的公司中人均成本是非常高的,在 Alan 當時代表 PM team 參與的 cost down 委員會中出席的都是高階主管和公司 CEO,大家絞盡腦汁想出來的成本降低方案能創造出多少價值呢?會比每個禮拜花這麼多高階主管和其下人力來發想並執行 cost down 計畫還要高嗎? 更別說有許多的計畫只是想要虛應一應故事罷了。

拆分後會運做得更好的原因有三:

1. 拆分前可以吃其他部門的營收,拆分後通常盈虧自負而激發公司生存的意志

2. 拆分前可能只能提供服務給公司內部,拆分後通常可以面對整個市場 (例如基礎建設這核心業務)

3. 拆分前可能會互搶資源互扯後腿,拆分後更能專注於發展核心業務和塑造專業的形象

另外一個思考的方向是,假如 ACER 這種公司從 OEM、ODM 發展到 OBM,假如沒有拆出緯創資通來專注在設計代工和製造上,有可能其它 OBM 公司就不會想把單下給 ACER 了,因為會有設計被竊取的疑慮。沒有公司會想要發展新事業的時候就把原本賺錢的事業給毀了對吧?

結語:

對於小企業來說,不一定一開始就要思考分拆的問題,因為太小了拆無可拆還可能因此增加成本和經營的複雜度,組織的架構是階段性在改變的不是一蹴可及的。對於分拆商業模式的應用,Alan 建議小企業去思考專注在其中一塊核心業務上先去發展,做到讓擁有其它核心業務的公司想要跟你合作甚至是直接併購,這不也是很好的發展方式?

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更多拆分的範例:

遊戲業:遊戲營運 (經營顧客關係), 遊戲開發子公司 (專注產品研發), 集團研發處 (開發共用工具和平台)

軟體業:品牌公司, 軟體代工, 硬體設備

流通業:?

服務業:?

餐飲業:?

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另解1:思考程式撰寫的架構,不也是從所有功能寫在一支程式裡,到後來的模組化以便管理和利用嗎?

另解2:拆分過後的三個核心業務是否也能看做是垂直整合?

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筆者:Alan Feng

大學由資管系畢業後便投入職場,先後擔任程式設計師,系統設計師,系統分析師,專案管理師等職務。

曾服務於資訊服務業,筆電代工設計公司,和遊戲公司的專案管理師/程式設計師~目前在廣告行銷公關業擔任系統分析師。

持有國際 PMP 證照並持續努力累積社會大學的經驗中。


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創作者介紹

專案管理,獨立開發,禪。

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